反向发展一品牌犹如花中皇后
爱马仕家族的第一任总裁曾经说过:“当我们的某一件产品销量过好时,我们就会将其撒换。”(西莫内特和维吉尔,2013年)这句话正好印证了品牌反向发展的观点。反向发展简单易,但是对于大多数奢侈多品牌来说,它们无须迎合股东们对于持续增长的需求。这也是我们将反向发展称作“皇家特权”的原因。
在这一情况之下,隐藏着一个自然而又古老的观念:反向发展就像是发展中的玫瑰。所有园丁都知道,要想让玫瑰开得更加灿烂,就要定期裁剪新枝。顶级品牌也需要定期裁剪新枝,或许是因为顶级品牌就像是品牌里的花中皇后一样吧。
有关反向发展的案例,不得不提迪奥和路易威登的“上层市场导向”策略这一策略的实施过程中,路易威登控股公司总裁伯纳德·阿诺特决定:“放弃建设新的门店,转而注重于扩大并重新装修现有门店。”(兹米德科,2011)该项目的整体目标,是要减少品牌在亚洲和西方国家的商业规模,从而达到平衡。因为在这两处地区,中、上层消费者都涌向奢侈品商铺,以谋求经济衰退时期的安全、稳定之感。路易威登是一所公众贸易公司,但是大部分股份仍由阿诺特个人持有,这也正是他有能力推动本次项目的原因。
另一历史悠久但名声丝毫不减的品牌是博拍利。安吉拉·阿伦于2006年开她接管该业,她上任后采取的第一项行动就是裁剪冠名门店的数量这些门店销售的有品多种多样,从牵狗的子到儿的奶嘴都有涉猎(芬克,2013年),最终,在2012年之前,安吉拉·阿伦茨彻底收回了护肤项目和美收项目的冠名许可权,所付出的代价远远少于这两项项目带来的收益。以上所有措施,都有着双重的目标:既要裁剪掉那些弊大于益的项目,又要把相关权利收回到自己手中,正是这两个目标,使得这家英国传统标志性品牌保住了我们今天看到的顶级品牌的地位。
有一点非常有趣,除了裁剪品牌门店和避免过度扩张以外,安吉拉·阿伦茨还采取了其他的一些手段来支持企业的反向发展。她不仅裁剪了收益较少的分支店,还把品牌的“英雄产品”带回到了原来的核心位置。借此,她把英雄产品短款夹克再次塑造成了品牌的主打产品,并发起了“夹克艺术”的活动,以谋求价格艺术的创新性和互联性。可以说,安吉拉·阿伦茨既让品牌重新获得了目标和自信,同时也为品牌神话注入了新的活力。
以上就是顶级品牌反向发展核心观念。首先,反向发展是要撤销那些对品牌形象有负面影响的产品。其次,反向发展还给品牌带来了额外的收益,既能为品牌创造出良好的环境,又能把那些过于复杂或者损害到品牌底线的产品集合起来。最后,反向发展为品牌神话再次注入了来自外部和内部的活力,使其回到了品牌的中心位置。
